Wir müssen alle mitnehmen
Das Bild ist gar nicht so schön: Stellt euch mal vor, in einer Organisation wird die strategische Entscheidung getroffen, eine Veränderung vorzunehmen. Damit diese Veränderung stattfinden kann, müssen alle mitgenommen werden. Nach der Entscheidung laufen die Beschlussfassenden also los. Sie sammeln Menschen ein, schultern sie oder nehmen sie an die Hand. Sie nehmen sie mit. Das ist nicht nur ganz schön viel Gewicht, Masse und Verantwortung für die Beschlussfassenden — sondern auch eine Entmündigung der anderen. Wer sagt denn, dass sie mitgenommen werden wollen? Wer sagt, dass sie sich nicht selbst auf eine Reise begeben können?
Die Diffusionstheorie von Rogers in der Organisationsentwicklung
Everett Rogers war ein Kommunikationswissenschaftler. In seiner Diffusionstheorie erklärt er die Entwicklung von Innovationen und besonders deren Verbreitung auf dem Markt. Innovationen, neue Produkte oder Dienstleistungen werden meist zeitlich verzögert übernommen: Es kommt zu einer Diffusion.
Stellen wir uns nun vor, dass unsere geplante Veränderung (Team- oder Organisationsentwicklung) auch ein Produkt ist, welches vom Markt übernommen werden soll, dann wird die Diffusionstheorie von Rogers auch für diesen Kontext interessant.
Rogers teilt den Markt abhängig von deren Innovationsbereitschaft in fünf Übernahmeeinheiten.
Innovators (Innovator*innen)
Early Adopters (frühzeitige Anwender*innen)
Early Majority (frühe Mehrheit)
Late Majority (späte Mehrheit)
Laggards (Nachzügler*innen)
Folgt die Übernahme einer Innovation einem Normalverlauf, dann entsteht eine Gauß’sche Glockenkurve. Dieser Normalverlauf ist vermutlich eher selten, macht aber die Quintessenz der Theorie für die Organisationsentwicklung deutlich.
Rogers benennt für die Verbreitung einer Innovation folgende wichtige Faktoren:
Kompatibilität zu den Strukturen der Übernahmeeinheiten
risikofreie Übernahmemöglichkeit
Verständlichkeit
Anschaulichkeit der Vorteile/Nützlichkeit
Außergewöhnlichkeit auf dem Markt
In der Organisationsentwicklung sind vor allem die ersten vier Punkte interessant.
Wir erinnern uns: Die beschlossene Veränderung, z.B. “Wir starten in die agile Transformation” ist im Grunde nichts anderes als ein innovatives Produkt für einen klar umgrenzten Markt, nämlich für diejenigen, die zur Organisation gehören und “betroffen” sind.
Die Übernahmeeinheiten im Detail
Innovators: Innovator*innen nehmen ein neues Produkt sofort an. In der Organisationsentwicklung sind das häufig diejenigen, die mit ausgefallenen Ideen glänzen. Sie denken “out-of-the-box”, sind risikobereit und wollen alles Neue auf einmal. Die Gruppe ist in der Regel eher klein.
Early Adopters: Springen deutlich früher auf ein neues Produkt an als die breite Masse. Sie fungieren als Meinungsführer*innen und haben häufig großen impliziten Einfluss darauf, ob eine Innovation erfolgreich den Markt durchdringt oder nicht.
Early Majority: Lassen sich von den Innovators und Early Adopters beeinflussen. Wenn diese von einer Innovation überzeugt sind, folgen sie.
Late Majority: Liegen mit ihrer Übernahmezeit hinter dem Durchschnitt. Sie sind eher skeptisch gegenüber Neuerungen und brauchen eine Weile, um sich überzeugen zu lassen.
Laggards: Sind Innovationen gegenüber eher abgeneigt. Sie fokussieren sich auf Traditionen und möchten das Bisherige gern bewahren.
Natürlich sind wir nicht nur vom Verhalten der Übernahmeeinheiten abhängig, weder bei der Produkteinführung noch bei der Organisationsentwicklung. Es kommt auch darauf an, wie wir die Veränderung kommunizieren und gestalten. Nur dann kann die geplante Organisationsentwicklung eine Chance haben. Denn: Werden nicht mal die Innovators überzeugt, erstickt der Change im Keim.
Die fünf Phasen der Adoption
Rogers unterteilt den Adoptionsprozess einer Innovation zusätzlich in fünf Phasen, welche durch Kommunikation aktiv beeinflusst werden können.
Phase: Knowledge (Wissen)
In dieser Phase erfahren Menschen von einer Innovation (Veränderung). Sie entwickeln nach und nach Verständnis für das Neue und lernen, wie es funktioniert.
awareness knowledge: die Kenntnis über die Veränderung
how to knowledge: Die Anwendung ist klar (wenn nicht, findet bereits hier eine Ablehnung statt)
principles knowledge: Vollständiges Wissen über die Veränderung (in der agilen Organisationsentwicklung mit all den Unsicherheiten, sofern darüber eben Transparenz herrscht).
Phase: Persuasion (Überredung)
Menschen beschäftigen sich aktiv mit dem Neuen und bilden sich eine eigene Meinung. In der agilen Transformation z.B. beantworten sie konkrete Fragen für sich: Was ist mein Nutzen? Was ist im Anschluss besser? Wozu gehen wir diesen Weg als Organisation? Wenn Menschen hier nicht überzeugt werden, bricht der Prozess ab. Werden sie überzeugt, gehen sie in die nächste Phase über.
Phase: Decision (Entscheidung)
In dieser Phase ist die Meinungsbildung erst einmal abgeschlossen und es kommt zu einer Entscheidung: Innovation annehmen oder nicht? Lehnen Menschen die Veränderung ab, haben sie entweder alle Facetten der Veränderung beleuchtet und lehnen diese ab (aktiv). Oder sie haben nicht ausreichend Informationen / sich nicht ausreichend mit der Veränderung beschäftigt und akzeptieren sie deshalb nicht (passiv).
Phase: Implementation (Einführung)
Menschen beginnen die Veränderung aktiv zu leben. Arbeitsprozesse werden angepasst, die zuvor erkannten Nutzen werden zum Leben erweckt. Teams probieren tatsächlich Agiles Arbeiten aus.
Phase: Confirmation (Bestätigung)
In der letzten Phase suchen Menschen nach Bestätigung. Sie wollen sehen, dass auch andere mit der Veränderung gegangen sind. Findet dies nicht statt, gibt es zwei mögliche Auswirkungen. “Replacement”: Die bisherige Veränderung wird durch eine neue ersetzt. Oder “disentchantment”: Die Veränderung wird aufgrund von Enttäuschung abgelehnt.
Müssen wir also doch alle mitnehmen?
Nein. Aber wir müssen Veränderungen so gestalten, dass wir die richtigen Menschen begeistern. Im Klartext heißt das: Innovators brauchen Gestaltungsspielraum. Die Idee und das Wozu dahinter müssen maximal transparent gestaltet werden, denn nur dann können die Innovators verstehen und entsprechendes Wissen aufbauen (Phase 1). Das heißt auch: Die Veränderung darf nicht nur verordnet werden. Gerade in der agilen Transformation gilt: Mitgestalten lassen, die Ideen der Innovators nutzen und aktiv voranbringen. Die Übernahmeeinheit der Innovators ist in einem Transformationsteam bestens aufgehoben (Stichwort: Agil mit agil einführen! (dazu unten mehr)). Wir müssen, und das schließt in der agilen Transformation die Innovators mit ein, kommunizieren und transparent gestalten.
Wir müssen benennen, was klar ist. Wir müssen benennen, was unklar ist. Wir müssen benennen, welchen Gestaltungsspielraum es gibt, und vor allem, welchen Vorteil die einzelnen Nutzer*innen von unserer Innovation haben. Wenn wir dies nicht tun, dann bricht der Innovationsprozess bereits in den ersten Phasen ab.
Das heißt eben auch: Wir müssen nicht alle mitnehmen. Wir müssen diejenigen erreichen und begeistern, die einen Unterschied machen. So hart das auch klingt: Die Laggards werden uns beim Verändern nicht helfen. Wenn wir unsere Maßnahmen der Veränderung an sie adressieren, werden wir scheitern, weil wir all die Übernahmeeinheiten zuvor noch nicht an Bord haben.
Wir müssen einen Bus bereitstellen, der Platz für alle hat. Wir müssen ausführlich beschreiben, wohin dieser fährt, welche Möglichkeiten es am Zielort gibt, wozu wir diese Fahrt machen wollen und was am Zielort für alle besser sein wird.
Einsteigen müssen Menschen in diesen Bus selbst.
Wer seine Energie in der Veränderung auf diejenigen fokussiert, die (gerade zu Beginn) nicht mitfahren wollen, wird früher oder später scheitern, weil …
es denen, die wollen, zu langsam geht und sie irgendwann keine Lust mehr haben.
Maßnahmen immer mehr darauf abzielen werden, Zögernde (Laggards) nicht zu verschrecken — sie verwässern.
der eigene Enthusiasmus und Mut von den Befürchtungen anderer ausgebremst wird.
Agil mit agil einführen
Für die Gestaltung einer agilen Transformation bedeutet das auch: Eine Veränderung kann nur schwer von oben verordnet werden. In Organisationen bilden sich Trampelpfade. Wenn die Mitglieder einer Organisation die vorgegebenen Prozesse nicht als hilfreich erachten, werden sie eigene schaffen. Sie werden von vorgegebenen Wegen abweichen. Und die vorgegebenen vielleicht noch erfüllen, weil sie eine Erwartungshaltung erfüllen wollen. Der tatsächlich Weg verläuft aber anders. Arbeit wird doppelt dokumentiert, erledigt oder festgehalten. Nicht besonders effizient.
Bürokratisierten Organisationen, die ihr Verhalten über Jahre oder Jahrzehnte eingeübt haben, fällt es schwer aus ihrer Bürokratisierung auszubrechen. Sie neigen dazu, nach Blaupausen zu suchen, die ihre Probleme lösen. Häufig zu beobachten: Sie suchen nach großen Skalierungs-Frameworks, um ihren “Tanker” agil zu bekommen. Das Problem: Durch das Einführen von Frameworks oder Blaupausen bleiben die Organisationen in ihren bisherigen Paradigmen. Sie setzen das um, was eine vermeintliche Blaupause und Regelbuch ihnen vorgeben und vergessen dabei, die Reise in die Agilität als agiles Vorhaben zu betrachten. Sie verstricken sich in dem, was sie gut können: Den Change ausgiebig planen und dann ausrollen. Mit dem guten Glauben: Das wird schon funktionieren, steht ja so im Regelwerk.
Dabei übersehen sie einen entscheidenden Faktor: Sie lernen nicht zu lernen. Als Ganzes. Als Organisation.
Wenn ein Unternehmen einen echten Change durchleben möchte, der im Ergebnis eine bewegliche und lernende Organisation hervorbringt, dann muss es die agile Transformation viel individueller angehen. Das “Wozu” muss in Form eines individuellen Zielraums definiert werden, der verständlich und buzzwordfrei ist (es darf auch Zwischenschritte geben!). Die umgesetzten Maßnahmen müssen von einem möglichst diversen, hierarchieübergreifenden Team entwickelt werden, das aus Innovators, Early Adopters und Early Majority-Menschen besteht. Und: Es braucht Maßnahmen, die wirklich umgesetzt werden. Keine Papierproduktion, keine Organigramm-Entwicklung — sondern stattdessen echtes Verändern der Zusammenarbeit.
Dafür lieber Maßnahmen im Kleinen: Anstatt ein großes Organigramm zu betrachten, ein Projekt / ein Team als Pilotprojekt auswählen. Ausprobieren, gemeinsam lernen, Erkenntnisse teilen. Allen das Experimentieren in gewissen Leitplanken erlauben. Dann wird es auch was mit der echten agilen Transformation. Auch in verstaubten Konzernen. Es braucht nur die richtigen Menschen an den richtigen Stellen, die sich mal trauen, außerhalb ihrer erlernten Bürokratie zu agieren.