Leistung in Teams und Gruppen
“Wir gehen davon aus, dass alle Beteiligten zu jedem Zeitpunkt nach bestem Wissen, Gewissen und Kenntnisstand gehandelt haben.” So oder so ähnlich wird die Prime Directive, oberste Direktive oder goldene Regel definiert, die wir vor allem in Retrospektiven benennen. Diesen Grundsatz zu leben heißt allerdings nicht, dass wir uns nicht hin und wieder fragen müssen: Sind wir mit der Teamleistung eigentlich zufrieden? Wenn nicht, was fehlt? Und welchen Beitrag können wir in unserer Rolle (Teammitglied, Führungskraft, Scrum Master*in o.ä.) leisten?
Die Sozialpsychologie kennt verschiedene Phänomene, die leistungssteigernd oder leistungsverringernd in Team- und Gruppenzusammenhängen wirken können.
Prozessgewinne durch Teamarbeit
Nicht immer ist Teamarbeit die richtige Antwort auf eine Aufgabenstellung. “Prozessgewinne” beziehen sich hierbei auf den Leistungszuwachs, der — im Vergleich mit Einzelarbeit — durch die Erledigung von Aufgaben im Team entstehen kann. Gemeint sind Situationen, in denen sich Teammitglieder durch die Zusammenarbeit gegenseitig motivieren, inspirieren oder wechselseitig voneinander lernen.
Soziale Kompensation
In bestimmten Situationen sind Menschen in Gruppen oder Teams motiviert, sich über das übliche Maß hinaus anzustrengen. Besteht ein Team aus Mitgliedern mit unterschiedlicher Leistungsfähigkeit, können sich die Leistungsstärkeren mehr anstrengen, um die Leistung der Leistungsschwächeren auszugleichen. Dieses Phänomen nennt sich soziale Kompensation. Es tritt allerdings nur dann auf, wenn das individuelle Bedeutsamkeit des Teamergebnisses gegeben ist, d.h. nur wenn Individuen das Team- oder Aufgabenziel als persönlich wichtig betrachten, sind sie bereit, ihre individuelle Anstrengung und ihren individuellen Einsatz zu steigern.
Außerdem: Die Aufgabenstellung und das Ergebnis müssen so gestaltet sein, dass die Einzelbeiträge nicht identifizierbar sind. Ist am Ende also ablesbar, wer sich in welchem Ausmaß engagiert hat, sinkt die Wahrscheinlichkeit für soziale Kompensation innerhalb des Teams.
Unverzichtbarkeit
Bei der sozialen Kompensation kommt es zur Leistungssteigerung der leistungsstarken Teammitglieder. Prozessgewinne sind aber auch durch die Leistungssteigerung der Leistungsschwächeren möglich. Dies kann eintreten, wenn letztere ihren individuellen Beitrag als unverzichtbar für das Gruppenergebnis wahrnehmen. Das Gefühl der Unverzichtbarkeit entsteht vor allem bei Aufgaben, bei denen “das Team nur so stark wie sein schwächstes Mitglied” ist.
Soziale Kompensation und Unverzichtbarkeit in Kombination
Studien zeigen, dass beide Prozessgewinn-Phänomene auch in Kombination auftreten können. Dies geschieht vor allem dann, wenn eine Aufgabe bzw. der Teamerfolg für die Teammitglieder wichtig und bedeutsam ist. Die Wichtigkeit sorgt für eine Motivationssteigerung aller Beteiligten. Möglich wird sie, wenn
das Team attraktiv ist (im Sinne von: das Team ist uns von Nutzen und bietet uns ausgehend von früheren Erfahrungen einen Mehrwert).
das Team eine hohe Kohäsion aufweist (der Zusammenhalt des Teams ist stark und resultiert aus der Motivation der Teammitglieder, das Team zu erhalten).
die Teammitglieder einander sympathisch sind (Sympathie entsteht aus einer wahrgenommenen Ähnlichkeit und eher vermehrtem Kontakt).
Prozessverluste durch Teamarbeit
Ein Motivationsgewinn und damit Prozessgewinn kann entstehen, wenn der Beitrag einzelner Teammitglieder nicht identifizierbar ist und sie ihre Leistungsfähigkeit über die Steigerung des Teamergebnisses zeigen können. Allerdings kann diese Situation auch zum Gegenteil führen: Teammitglieder sind weniger motiviert und reduzieren ihre Anstrengungen.
Soziales Faulenzen
Soziales Faulenzen beschreibt eine motivationsbedingte Reduktion der Leistung, weil der eigene Beitrag zum Teamergebnis nicht sichtbar oder mindestens nicht zuschreibbar ist: Der eigene Beitrag geht anonym in der Menge der anderen auf. Ob es in der Teamarbeit zum Prozessgewinn durch soziale Kompensation und/oder Unverzichtbarkeit oder zum gegenteiligen Prozessverlust kommt, hängt von unterschiedlichen Faktoren ab.
Was soziales Faulenzen hindert bzw. fördert
Ein wichtiger Faktor für bzw. gegen das Entstehen von sozialem Faulenzen ist die Art der Motivation. Aufgaben und Tätigkeiten, die aus eigenem Antrieb erledigt werden, weil Interesse und Spaß an der Tätigkeit bestehen, reduzieren die Wahrscheinlichkeit von sozialem Faulenzen: Die Teammitglieder sind intrinsisch motiviert. Sie finden die Aufgaben interessant, wichtig und für sich persönlich bedeutsam.
Aufgaben und Tätigkeiten hingegen, die aufgrund von außerhalb liegenden Motiven erledigt werden, wie z.B. Belohnung oder entsprechender Druck, führen eher zu sozialem Faulenzen. Es sei denn, die Einzelleistungen der Teammitglieder werden überwacht und bewertet.
Teams, die sich stark mit den Zielen und der Mission ihres Teams identifizieren, laufen weniger Gefahr durch soziales Faulenzen gebremst zu werden. Im Gegenteil: Eine starke Identifikation fördert den Leistungswillen und motiviert Teammitglieder, ihr Möglichstes zur Zielerreichung beizutragen.
Ein weiterer zentraler Faktor mit Einfluss auf soziales Faulenzen ist die Schwierigkeit einer Aufgabe. Einfache Aufgaben oder Aufgaben, die keine speziellen Fähigkeiten erfordern, fördern soziales Faulenzen. Wohingegen schwierigere Aufgaben die Motivation erhöhen können und sich gerade im Teamkontext “mehr Mut zur Lücke” ergeben kann, weil nicht der eigene Beitrag, sondern das Teamergebnis entscheidend ist.
Varianten: Trittbrettfahren und Gimpel-Effekt
Soziales Faulenzen kann auch in Varianten auftreten, dem Trittbrettfahren und dem Gimpel-Effekt.
Als Trittbrettfahren wird soziales Faulenzen bezeichnet, wenn es auftritt, weil der individuelle Beitrag eines Teammitglieds nicht als wichtig erscheint. Es scheint egal zu sein, ob es sich an der Bearbeitung/Lösung der Aufgabe beteiligt oder nicht — aufgrund dieses Umstands reduziert das Teammitglied die Motivation und spart entsprechend Zeit und Ressourcen.
Verhindern lässt sich Trittbrettfahren (was übrigens keine bewusste Entscheidung sein muss, sondern auch einfach unbewusst geschehen kann), wenn die Wichtigkeit der einzelnen Beiträge zum Teamergebnis sehr deutlich gemacht wird. Auch fördern kleinere Teams das Engagement einzelner. Je größer ein Team ist, desto kleiner wird der Anteil des eigenen (Einzel-)Beitrags an der Gesamtleistung wahrgenommen und entsprechend als weniger wichtig eingeschätzt.
Hat ein Teammitglied den Eindruck, es leistet einen wichtigen Beitrag zum Teamergebnis, während andere sich nicht so stark engagieren oder bemühen, kann es zum Gimpel-Effekt kommen. Der Gimpel-Effekt beschreibt eine Leistungsreduktion, die entsteht, weil man den Eindruck hat, andere Teammitglieder strengen sich nicht so sehr an wie man selbst. Reduziert werden kann das Auftreten des Effekts, wenn sich alle Teammitglieder des Engagements der anderen sicher sein können.
Der Gimpel-Effekt beruht ausschließlich auf der subjektiven Wahrnehmung. Entscheidend ist nicht die objektive Realität. Es kann sich auch um die “Illusion der Gruppenproduktivität” handeln.
Bedeutung für die Teamentwicklung
Die erfolgreiche Navigation durch all diese Team-Phänomene erfordert zuweilen ein tiefes Verständnis für Dynamiken im Team und gezielte Interventionen zur Förderung positiver Effekte. Wir müssen uns darüber im Klaren sein, dass Verhaltensweisen, die wir sehen, immer eine Beobachtung sind — deren Interpretation kann immer nur eine Hypothese sein. Das heißt: Ob wir es mit sozialem Faulenzen zu tun haben oder nicht, können wir selten sicher sagen.
Was wir in jedem Fall tun können: Teams hilfreich unterstützen. Eine offene Kommunikationskultur, in der Gedanken, Bedenken und Überlastungen adressiert werden können, sind die Basis für eine erfolgreiche Teamarbeit. Zusätzlich lohnt es sich, den Blick auf weitere Themen zu werfen:
Ziele und Verantwortlichkeiten: Auch innerhalb eines Teams sollten Ziele und Verantwortlichkeiten benannt und geteilt werden, um sicherzustellen, dass Transparenz über die Bedeutsamkeit einzelner Beiträge besteht.
regelmäßiges Feedback: Stärken und Kompetenzen sollten gefördert und gezielt eingesetzt werden. Ein organisiertes und strukturiertes Vorgehen kann hierbei unterstützen. Dabei darf gerne auch Peer-Feedback zum Einsatz kommen.
Brainstormings und “Advocatus Diaboli”: kritisches Denken und die intensive Auseinandersetzung mit Themen, Aufgaben und Zielen sollten durch konkrete Vorgehensweisen und Rituale gefördert werden.
explizite Anerkennung: Auch oder gerade weil wir intrinsische Motivation fördern wollen, braucht es neben dem Feiern von Teamergebnissen explizite individuelle Anerkennung. Nur, wenn auch benannt wird, welchen Beitrag einzelne zum Teamerfolg geleistet haben, können diese ihn ggf. auch selbst erkennen.
Wollt ihr mehr über konstruktive Kommunikation lernen? In unserem Team-Workshop “Konstruktive Kommunikation” könnt ihr eure Kommunikationsfähigkeiten im Team verbessern, indem ihr eine offene, wertschätzende Gesprächskultur etabliert.