Psychologische Sicherheit
Das Konzept der psychologischen Sicherheit in Teams und Organisationen ist kein neues Konzept. Den Begriff führten Edgar Schein (Organisationspsychologe) und Warren Bennis (Organisationsentwickler) im Jahr 1965 ein. Bis dahin haben zahlreiche Forscher*innen ihren Beitrag zur Definition des Phänomens geleistet.
Definitionen und Hintergrund
Warren Bennis und Edgar Schein definieren psychologische Sicherheit als
„ein Klima, das zu vorläufigen Versuchen ermutigt und das Versagen ohne Vergeltung, Verzicht oder Schuldgefühle toleriert.“
Sie stellten fest: Menschen, die einen Zustand der psychologischen Sicherheit erleben, fühlen sich bereit und kompetent für Veränderungen.
Die heute wohl bekannteste Forscherin zum Thema psychologische Sicherheit ist Amy C. Edmondson. Als Professorin an der Harvard Business School forscht sie seit den 1990er zu dem Thema und definiert psychologische Sicherheit als
„a sense of confidence that the team will not embarrass, reject, or punish someone for speaking up.“
In ihren Forschungen stellt sie vor allem fest: Psychologisch sichere Teams sind erfolgreicher in Bezug auf das Lernen und ihre Ergebnisse.
William Kahn, Organisationspsychologe der Boston University School of Management beschreibt psychologische Sicherheit hingegen als
„ein Gefühl, das eigene Selbst zeigen und einsetzen zu können, ohne Angst vor negativen Folgen für das Selbstbild, den Status oder die Karriere zu haben. Es handelt sich um die Überzeugung, sich auf diese Weise verhalten zu können, ohne dem Risiko von Peinlichkeit, Ablehnung oder Geringschätzung ausgeliefert zu sein.“
Die Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen zeigt, dass das Thema psychologische Sicherheit vielfältig und komplex ist. Es ist viel mehr als nur die Frage danach, ob alle Teammitglieder zu Wort kommen oder Ideen einbringen.
Google Studie: Aristoteles
Eine im Jahr 2016 durchgeführte Studie bei Google hat dem Thema psychologische Sicherheit wieder mehr Aufmerksamkeit verschafft. Mit der Studie wollte Google herausfinden, wieso manche Teams besonders erfolgreich sind. Die Ausgangshypothese war: Es liegt an der Teamzusammensetzung.
Im Ergebnis zeigte die Studie: Es kommt gar nicht darauf an, WER zusammenarbeitet, sondern vor allem WIE zusammengearbeitet wird. Dabei hat die Studie fünf Effektivitätssäulen benannt. Die oberste und wichtigste Säule war hierbei die psychologische Sicherheit.
Psychologische Sicherheit
Zuverlässigkeit
Struktur und Übersichtlichkeit
Sinn
Einfluss/ Effekt
Das Stufenmodell von Clark
2023 hat der Sozialwissenschaftler Timothy Clark sein Buch “die vier Stufen der psychologischen Sicherheit” veröffentlicht. In diesem benennt er vier Stufen der psychologischen Sicherheit:
Inclusion Safety: Ich fühle mich sicher genug, um meine Persönlichkeit zum Ausdruck zu bringen.
Learner Safety: Ich fühle mich sicher genug, um Fehler zu machen, Feedback zu geben und welches zu erhalten.
Contribution Safety: Ich fühle mich sicher genug, um ohne Angst vor Spott meine eigenen Ideen einzubringen.
Challenger Safety: Ich fühle mich sicher genug, um Ideen anderer hierarchieübergreifend in Frage zu stellen und wesentliche Änderungen an Ideen, Plänen und Vorgehensweisen vorzuschlagen.
Nach meinem Kenntnisstand gibt es keine wissenschaftliche Evidenz für diese Stufen. Ich persönlich finde sie dennoch hilfreich, um das Phänomen der psychologischen Sicherheit greifbarer zu machen und es zu strukturieren.
Auswirkungen von psychologischer Sicherheit
Amy C. Edmondson hat in ihren Forschungen eindeutig herausgefunden: Psychologisch sichere Teams sind erfolgreicher in Bezug auf das Lernen und ihre Ergebnisse.
Dies zeigt also: Teams und Organisationen müssen gemeinsam lernen können. Ein psychologisch sicheres Klima sorgt dafür, dass echtes Lernen möglich wird. Durch schnelles, effektives und nachhaltiges Lernen kann Innovation entstehen. Neue, ausgefallene Ideen werden geäußert und begrüßt — gleichzeitig werden Ideen und Vorgehensweisen hinterfragt und auf den Prüfstand gestellt. Durch das Hinterfragen werden sinnvolle Prozessanpassungen vollzogen und Teams kommen in einen Modus des Ausprobierens. Sie entwickeln einen gemeinsamen Mut.
Scheitern gehört zum Arbeitsalltag genauso wie Erfolge zu feiern. Es entsteht eine gemeinsame Team-Resilienz, die das Wohlbefinden aller steigert. Die Teammitglieder können sich selbst zeigen und brauchen keine Emotionen zu unterdrücken. Sie fühlen sich angenommen und bewegen sich ausnahmslos sicher im System. Durch dieses funktionale und sichere System kann Eigenmotivation entstehen und wachsen. Der eigene Anteil “am großen Ganzen” und die Sinnhaftigkeit der eigenen Aufgabe kann durch psychologische Sicherheit besser gesehen und verstanden werden.
Letztlich ist psychologische Sicherheit der Motor für Innovationen, Veränderungen und Anpassungen.
Indikatoren von psychologischer Sicherheit
Psychologische Sicherheit ist kein Schalter, der auf “An” oder “Aus” steht. Es ist vielmehr eine Art Schieberegler. Ein System kann also psychologisch sicher und gleichzeitig unsicher sein — oder mit dem Stufenmodell von Clark erklärt: Die ersten beiden Stufen seines Modells habt ihr bereits erklommen, aber auf Stufe 3 und 4 fühlen sich noch nicht alle sicher. Einzelne Teammitglieder stellen Ideen schon hierarchieübergreifend in Frage, andere wiederum sind noch zurückhaltender.
Zwar gibt es keine Checkliste, anhand derer ihr einfach abhaken könnt, wie psychologisch sicher das System ist, das euch umgibt. Es gibt aber doch ein paar Indikatoren:
Teammitglieder beteiligen sich in Meetings und Diskussionen
Wie stark sich die einzelnen Menschen beteiligen, ist dabei personenabhängig: Wir sind alle unterschiedlich. Das heißt, im Ergebnis müssen sich nicht alle gleichermaßen beteiligen, aber alle sollten den gleichen Raum zur Äußerung erhalten. Auch kann die Beteiligung abhängig vom Thema variieren: Die Grenzen der eigenen Kompetenz werden innerhalb des Teams gezeigt und offengelegt. Das heißt auch, dass sich Menschen bei Themen, mit denen sie sich nicht so gut auskennen, vielleicht eher zurückhalten. In den Diskussionen findet ein tatsächliches Zuhören statt. Sichtbar bzw. hörbar wird dies, weil sich die Teammitglieder in ihren Redebeiträgen aufeinander beziehen und aktive Nachfragen stellen, auch wenn sie etwas nicht verstanden haben.
Konstruktives und konkretes Feedback
In psychologisch sicheren Umfeldern gehört persönliches und fachliches Feedback zum Arbeitsalltag. Das Feedback ist geprägt von der wertschätzenden Grundhaltung “Ich bin okay, Du bist okay”. Positive und negative Aspekte werden gleichermaßen benannt. Das Feedback beschränkt sich nicht nur auf die fachliche Komponente, sondern es wird z.B. auch Kommunikationsverhalten thematisiert. Wenn Fehler passieren, werden diese benannt, geklärt und vor allem werden die Ursachen erforscht und beseitigt. Dabei folgt jegliche Fehleranalyse dem Grundtenor “Alle geben ihr Bestes”.
Stetige Veränderung und Entwicklung
Vorhandene Vorgehensweisen und Prozesse werden laufend optimiert. Die “Warum”-Frage prägt das Arbeitsgeschehen und die Teamarbeit ist geprägt durch Eigeninitiative, auch in der Beseitigung von Hindernissen. Teams übernehmen Verantwortung für ihre Aufgaben und auch für das Teamgeschehen: Fällt ein Teammitglied aus, kümmert sich das Team um eine Lösung, und geht es jemandem vielleicht gerade mal nicht so gut, wird dies aufgefangen.
Mutige und nachhaltige Entscheidungen
Psychologisch sichere Teams treffen mutige und nachhaltige Entscheidungen. Vor allem werden sie auch dann getroffen, wenn ggf. nicht alle anwesend sind. Die Teammitglieder können sich sicher sein, dass im jeweils besten Sinne entschieden wird. Informationen über Veränderungen und Entscheidungen werden quasi automatisch weitergegeben. Diskussionen über Hol- oder Bringschuld erübrigen sich.
Förderung von psychologischer Sicherheit
Psychologische Sicherheit ist kein Selbstläufer. Psychologische Unsicherheit oder Sicherheit hängt stark mit der Unternehmens- und Teamkultur zusammen. Im Detail kommt es immer auf den Einzelfall und die Individuen an. Dennoch gibt es einige Möglichkeiten psychologische Sicherheit aktiv zu fördern. Es lohnt sich, sie auszuprobieren.
Kennenlernaktivitäten und Icebreaker
Etablieren von Check-In Fragen in Meetings
Check-In-Fragen, die es Teammitgliedern ermöglichen, ihre aktuelle Stimmung und Gedanken mit der Runde zu teilen.informelle Kommunikation fördern
Insbesondere im Homeoffice sehen sich viele Teams ausschließlich in Meetings. Telefonate ohne Agenda oder Online-Meetings zum sozialen Austausch können das Vertrauen ineinander fördern.Selbstkundgabe bewusst nutzen
Als Vorbild vorangehen und selbst offen sein, kann dazu beitragen, dass auch andere beginnen sich offener zu zeigen.Feedbackrunden in Meetings etablieren
Jedes Meeting sollte mit einer Feedbackrunde enden, in der alle mitteilen können, was ihnen gefallen hat und was möglicherweise nicht. Dieses Feedback sollte entsprechend in Folge-Meetings eingearbeitet werden.Teammodelle zum Kennenlernen nutzen
Team-Workshops, die z.B. Modelle wie Riemann-Thomann oder die inneren Antreiber behandeln, können ein Team aktiv zusammenwachsen lassen.
Ausprobieren und Feedback etablieren
Konkrete Feedbackrituale einführen, z.B. Retrospektiven, aber auch Peer-Feedback innerhalb des Teams.
die Wertschätzungsdusche “Warmer Regen” etablieren, um positives Feedback bewusst zu fördern.
Fehler ganz bewusst zu Lernmomenten machen und ganz bewusst teilen, was gelernt wurde.
Das Format “What I need from you” nutzen, um gegenseitige Erwartungshaltungen zu klären.
Zu Ideen ermutigen
Abfragen von Einzelmeinungen (ggf. auch anonym), um möglichst vielfältige Ideen zu erhalten.
Widerstandsabfragen in der Entscheidung nutzen, anstatt für oder gegen etwas zu sein.
“Ja, und …” anstatt “Ja, aber …” etablieren und z.B. gemeinsam in bestimmten Meetings üben.
Moderationsbausteine, wie “Perfekte Welt” oder “die gute Fee” nutzen, in denen bewusst utopische Ideen gefordert werden.
Innovationen ermöglichen
Aktives Zuhören durch Übungen fördern: Der vorherige Wortbeitrag muss vor dem eigenen wiederholt werden.
In einem “Muss-das-so”-Meeting bewusst Prozessschritte und Vorgehensweisen auf den Prüfstand stellen.
Meinungsverschiedenheiten als etwas Positives feiern, weil sie richtig gute Ideen erst möglich machen.
klare Delegationsgrade etablieren (z.B. mit einem Delegation Board)
Zusammenfassung
Psychologische Sicherheit in Teams und Unternehmen meint zusammenfassend also ein Klima, in dem Menschen sich selbst und ihre Persönlichkeiten gerne zeigen. Sie fühlen sich anerkannt und zugehörig. Die Menschen trauen sich Fehler zu machen und äußern ihre Meinungen. Sie fühlen sich sicher in ihrer Kompetenz und bringen sich aktiv mit neuen Ideen ein. Es findet ein konstruktiver Diskurs statt, in dem Entscheidungen, Ideen und Pläne hinterfragt werden dürfen.
Weiterer Input
In unserem Team-Workshop “Psychologische Sicherheit” könnt ihr euch vertieft mit dem Thema auseinandersetzen und konkrete Maßnahmen für das Team entwickeln. Schaut hier!
Julia Schmidt hat vor Kurzem im Podcast von erzaehldavon von psychologischer Sicherheit erzählt. Nicht nur interessant für das Ehrenamt. Den Podcast findet ihr hier.