5 Dysfunctions of a team in der Retrospektive
Kontext: Sechs Führungskräfte treffen sich in regelmäßigen Abständen zur Retrospektive. Das Ziel: Sowohl die Zusammenarbeit im Führungsteam als auch die übergreifende Zusammenarbeit im Unternehmen verbessern. Die Führungskräfte nehmen unterschiedliche Aufgaben wahr. Mit dabei: die Geschäftsführung, die Product Owner*innen und disziplinarische Führungskräfte — teils sind Product Owner*in und disziplinarische Führung eine Person.
Die Situation: Irgendwie ist die Stimmung nicht so gut. Obwohl sich alle Beteiligten auf einer persönlichen Ebene wirklich gut verstehen, ist die Zusammenarbeit manchmal zäh. Entscheidungen, die die Geschäftsführung eigentlich auf der Produktebene und damit bei den Product Owner*innen sieht, werden dort nicht getroffen — stattdessen entscheidet doch wieder die Geschäftsführung. Es gibt mehrere (Scrum-)Teams, welche sich in Sprints organisieren. Es findet eine übergreifende grobe Quartalsplanung statt — dort vereinbarte Ziele werden in der Regel erreicht. Und trotzdem: Es fühlt sich an, als liefe das System mit angezogener Handbremse. Themen werden vergessen, tauchen in der Quartalsplanung gar nicht auf und fallen dann im Laufe der Zeit plötzlich auf die Füße. So richtig weiß niemand, wo es hakt.
Ich moderiere dort das erste Mal eine Retrospektive. Das Unternehmen und ich kennen uns zwar schon — bei den letzten Terminen kamen wir aber zeitlich nicht zueinander. Das ändert sich nun.
Der Ablauf der Retrospektive
Da es für mich dort die erste Retrospektive ist, verzichte ich auf eine Beschlusskontrolle. Ich stelle die Agenda vor — ebenso wie die zwei elementaren Regeln der Retrospektive: Die Vegas-Regel und die oberste Direktive.
Zum Ankommen eine meiner Lieblings-Check-In-Fragen: “Was war dein bisher schönster/bester Moment der Woche?”
Der Selbst-Test
Bevor ich das Modell der 5 Dysfunctions vorgestellt habe, habe ich die Teilnehmenden einen Selbsttest zum Modell machen lassen. Schon dort stellte sich die erste Frage: Reflektieren wir uns als Führungsteam oder das Unternehmen (im Sinne eines Teams)? Meine Antwort: Konzentriert euch auf das Führungsteam. In der Regel haben wir es in Systemen mit folgendem Phänomen zu tun: Bestimmte Muster, Verhaltensweisen und Umgänge, die im Führungsteam bewusst und unbewusst gelebt werden, spiegeln sich in die Organisation. Das System Organisation speist sich mit Normen, Regeln und Vorgängen aus dem, was von der Führung implizit oder explizit vorgelebt wird. Dabei sind die Verhaltensweisen nicht immer eindeutig beobachtbar. Menschen, Gruppen und Teams sind so individuell, dass auch Verhaltensmuster, obwohl sie eine gleiche oder ähnliche Ursache haben, anders aussehen können. Es hilft also entsprechend erstmal bei sich und dem eigenen Team zu bleiben, bevor der Blick vergrößert wird. Wir arbeiten uns induktiv an die Muster der Organisation heran — im Kleinen sind Dinge häufig besser zu erkennen. Zudem müssen wir nicht spekulieren: Wir sprechen über Verhaltensweisen und Gedankengänge derjenigen, die auch Teil der Retrospektive sind.
Der Selbst-Test ist innerhalb von wenigen Minuten ausgefüllt (für Interessierte: zum Download). Was mir persönlich wichtig ist: Es ist ein Reflexionsangebot. Menschen, Gruppen und Teams sind so viel mehr als ein Modell. Jeder Test ist eine Momentaufnahme, eine spontane Bauchentscheidung. Das Ergebnis ist niemals schwarz oder weiß, sondern bietet einen möglichen Reflexionsansatz und Gesprächseinstieg. Ich habe zuerst den Test machen lassen und dann das Modell erklärt, um die Teilnehmenden möglichst im Vorfeld wenig zu beeinflussen.
Die Reflexion des Modells
Und danach geht es mit einem Theorie-Teil los. Damit das Modell “5 Dysfunctions of a team” von den Teilnehmenden als Reflexionsangebot genutzt werden kann, muss ich dieses zunächst erläutern. Hierfür habe ich zum einen eine Übersicht über die Funktionen und Dysfunktionen vorbereitet — ebenso wie eine Flipchart zu jeder einzelnen Stufe. Eine ausführliche inhaltliche Erklärung des Modells findet sich hier.
Die Gruppe hat sich nach meiner Aufforderung in drei beliebige Paare aufgeteilt. Begonnen haben wir mit einer relativ weit gefassten Fragestellung:
Reflektiert das Modell und betrachtet die einzelnen Stufen.
Auf welchen Stufen steht ihr aus ihrer Sicht stabil? Welche Beispiele findet ihr?
Auf welchen Stufen steht ihr wackelig? Welche Beispiele findet ihr?
In einem nächsten Schritt haben wir uns die Beispiele gemeinsam angeschaut und sind in ein offenes Gespräch zu dem Thema gestartet. Das Gespräch hat gemeinsame und unterschiedliche Wahrnehmung expliziert. Alle Beteiligten waren sich einig, dass es irgendwo zwischen den Stufen 2 und 3 unsicher wird. Die Hauptbeobachtung: Es gibt Entscheidungen, die fallen schwer. Immer dann, wenn es bezüglich einer Lösung zu einer Meinungsverschiedenheit zwischen zwei Abteilungen kommt, wird lieber keine Entscheidung getroffen, anstatt gemeinsam nach einer Lösung zu suchen. Dabei fand ich es wichtig nachzufragen: Hängen wir jetzt an einem einzigen Beispiel oder fallen euch ad hoc noch weitere Beispiele ein? Wir wollen nicht eine gesamte Retrospektive um ein Thema kreisen, welches einmalig vor ein paar Monaten aufgetreten und möglicherweise gar kein sich wiederholendes Muster ist.
Die Ursachen waren hierbei in der Diskussion der wichtige Faktor: Handelt es sich um eine fehlende Konfliktbereitschaft oder um mangelnde Selbstverpflichtung? Hier kommt nun mein persönlicher Pragmatismus ins Spiel: Ich finde es aus meiner Haltung heraus nicht elementar wichtig, ob es sich nun um das eine oder das andere handelt. Viel wichtiger ist die oben genannte Erkenntnis rund um verschiedene Meinungen zu Lösungswegen. In konkreten Situationen werden Entscheidungen nicht getroffen, es gibt niemanden, der sich dann dafür einsetzt zu einer Lösung zu kommen. Stattdessen leben alle mit einer “Nicht-Entscheidung” und sorgen implizit dafür, dass sich nichts bewegt / weiterentwickelt. Die Themen werden im Arbeitsalltag einfach vergessen. Die Folgefrage: Warum?
Entsprechend ging es in die nächste Gruppenarbeit. In diesem Fall habe ich mich für zwei Dreiergruppen entschieden. Die Aufteilung lag wieder bei den Teilnehmenden. Folgende Fragen sollten beantwortet werden:
Warum ist das so? Welche Erklärungen findet ihr?
Woran hapert’s? Was fehlt euch? Was fällt euch vielleicht noch auf?
Dabei ging es nicht darum. die Fragen eins-zu-eins zu beantworten, sondern eher darum, sich Hypothesen zu nähern, die das Muster erklären. Folgende Hypothesen konnten aus der Gruppenarbeit und einer folgenden Diskussion herausgearbeitet werden:
Wir haben kein gemeinsames Commitment auf ein übergeordnetes Ziel.
Wir haben eh schon zu viel zu tun. Wir sind irgendwie “dankbar”, wenn nicht noch ein Thema kommt.
Unerwartete Themen passen nicht in unsere Quartalsplanung.
Wir wollen niemandem auf die Füße treten und sagen: “Wir (auch du) müssen uns kümmern.”
Wir wissen nicht, wem das Thema richtig gehört, wenn es übergreifend ist — dann geht niemand in das Vakuum.
Aus den ersten Hypothesen wird deutlich: Die Ebene der Ursache ist vermutlich irgendwo in ihnen versteckt. Wichtig in dieser Situation: Es geht nicht darum, DIE EINE RICHTIGE Hypothese zu erarbeiten, sondern im Sinne des Coachings das Systemverständnis zu erweitern. Es gibt vermutlich mehrere richtige, valide Antworten. Es soll ein Bild entstehen, welche Aspekte möglicherweise gemeinsam dafür sorgen, dass die Nicht-Entscheidungs-Situationen wiederholt entstehen. Aufgrund dieser Tatsache und auch der vorangeschrittenen Zeit kommt als nächstes die Ideensammlung.
Ich habe mich wegen der geringen Gruppengröße dafür entschieden, dass jede Person eine konkrete Idee aufschreibt und der Gruppe vorstellt. Die Ideen:
freie Phasen einplanen: Blocker im Kalender setzen, um sich bewusst Zeit zu nehmen, aus dem operativen Tagesgeschäft auszusteigen, offene Themen zu sichten und konkrete nächste Schritte zu benennen.
Regelmäßige Führungskräfte-Runde um einen Agendapunkt erweitern: Unsichtbare Probleme. In einem Slack-Kanal können alle zu jeder Zeit “unsichtbare Probleme” benennen. In der wöchentlichen Führungskräfte-Runde wird gemeinsam geschaut, welche nächsten Schritte Sinn ergeben.
Nach einer Stunde Diskussion: “Stop!” sagen, Themen-Owner benennen und Gespräch vorerst beenden. Der neue Owner entscheidet über die nächsten Schritte.
In der Quartalsplanung geplante Themen der anderen Challenges: Alle dürfen geplante Themen bei den anderen “streichen”. Die betroffene Person muss erklären, inwiefern das gestrichene Thema auf ein gemeinsames Ziel einzahlt und deshalb erhalten bleiben muss.
Es zeigt sich: Die Ideen werden die Schwierigkeit mit dem Entscheidungs-Vakuum noch nicht lösen. Es gibt an dieser Stelle zwei wichtige Aspekte: Zum einen wird sich ein solches systemisches Muster nicht mit einer Retrospektive auflösen lassen, zum anderen bringen neue Handlungen meist mehr Erkenntnis als die Analyse auf dem Reißbrett. Wir versuchen häufig die Ursachen von Schwierigkeiten ausgiebig zu analysieren. Dies ist auch grundsätzlich hilfreich. Aber: Wenn wir zu lange analysieren, vergessen wir manchmal das Handeln. Schwierigkeiten und Probleme lösen sich nur durch neue/andere Handlungen auf. Gerade in komplexen Systemen müssen wir ausprobieren, die Erkenntnisse, die wir daraus gewinnen, reflektieren und hieraus neue Handlungen ableiten. In Kurzform: Was bringt uns die Ursachenanalyse, wenn wir das Muster dann nicht geknackt kriegen? Ich bin großer Fan davon, vor allem handlungs- und lösungsorientiert auf Situationen zu schauen, anstatt zu lange im Bisherigen zu stagnieren.
Die Ideen wurden von der Gruppe gechallenged, verfeinert und gemeinsam beschlossen. Nach einer Abschlussrunde wurde die Retrospektive beendet.
Die Reflexion
Was würde ich beim nächsten Mal anders machen?
Im Nachhinein fand ich den Theorie-Teil nicht so gelungen. Ich hatte zwar für jede Phase eine Flipchart und auch Beispiele, ebenso war durch Mimik sichtbar, dass die Beteiligten mir folgten und sich vor allem in meinen Erläuterungen wiederfanden. Dennoch würde ich diesen beim nächsten Mal straffen und die Teilnehmenden mehr inhaltlich erarbeiten lassen.
Statt der zweiten Gruppenarbeit hätte ein “5 Whys” vielleicht mehr Erkenntnisse bringen können. In der Gruppenarbeit ist es für Beteiligte oft schwierig in die Tiefe zu kommen, wenn keine Person an der “Warum”-Frage bleibt.
In den offenen Gesprächsrunden waren die Redebeiträge ungleich verteilt. In der nächsten Retrospektive werde ich a) bei den Gruppenarbeiten teils die Gruppen zuweisen und b) Teilnehmende gezielt nach ihren Gedanken fragen.
Die nächste Retrospektive findet in 4 Wochen statt. Wir werden zunächst am Modell der 5 Dysfunctions bleiben, bevor wir weitere Themen und Modelle bearbeiten. Ich habe schon Ideen.