Team oder Gruppe? Und was ist hier los?

In Organisationen sprechen wir oft von „Teams“ – aus sozialpsychologischer Sicht ist aber nicht jede Gruppe von Menschen automatisch ein Team. Auch dann nicht, wenn sie in einem Organigramm so bezeichnet wird. Hier liegt ein wichtiger Unterschied, der für Zusammenarbeit und Leistung entscheidend ist: Nicht jedes “Team” muss ein Team sein. Ein organisatorisches Team kann eine Gruppe sein. Und nicht jedes Team, das ein Team sein sollte, verhält sich wie eines — wir sprechen dann von Dysfunktionalität. Da braucht es dann Teamentwicklung. Bei einem organisatorischem “Team”, das eigentlich eine Gruppe ist, häufig eben nicht.

Wann ist eine Gruppe ein Team?

Ein Team ist mehr als nur eine Gruppe von Menschen, die gemeinsam an etwas arbeiten. Sozialpsychologisch betrachtet, zeichnet sich ein Team durch folgende Merkmale aus:

• Gemeinsames Ziel: Alle Mitglieder arbeiten an einem übergeordneten Zweck, den sie teilen und aktiv verfolgen.

• Interdependenz: Die Mitglieder sind aufeinander angewiesen und können die Ziele nur gemeinsam erreichen.

• Klare Rollenverteilung: Auch wenn sie flexibel sein kann, gibt es eine Verteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten.

• Gemeinsame Identität: Ein Team entwickelt oft ein „Wir-Gefühl“, das es von anderen Gruppen unterscheidet.

Eine Gruppe hingegen besteht aus Menschen, die zwar eine Gemeinsamkeit teilen – sei es die Zugehörigkeit zur gleichen Abteilung oder Organisation –, aber nicht zwingend voneinander abhängig sind, um ihre Arbeit erfolgreich zu erledigen.

Beispiel: Eine Gruppe von Grafikdesigner*innen, die alle einer Abteilung arbeiten. Sie arbeiten aber jeweils an unterschiedlichen Projekten für verschiedene Kund*innen. Organisatorisch sind sie ein Team. Aufgrund ihrer Aufgaben sind sie sozialpsychologisch eine Gruppe — und das kann total okay sein.

Die Grafikdesigner*innen tauschen sich vielleicht gelegentlich aus und teilen Wissen, aber ihre Arbeitsergebnisse hängen nicht direkt voneinander ab. Natürlich könnte man sagen, dass die Gesamtorganisation ein Team ist. Doch je größer das Team wird, desto abstrakter wird das gemeinsame Ziel. Menschen können dann oft nicht mehr konkret erkennen, welchen Einfluss ihr eigener Beitrag auf das große Ganze hat. Anders wäre es, wenn dieselben Designer*innen gemeinsam an einem einheitlichen Branding-Projekt für ein Unternehmen arbeiten würden – dann wären sie ein Team, weil sie aufeinander angewiesen sind, um ein kohärentes Ergebnis zu erzielen.

Gruppendynamische Phänomene wirken in beiden. Denn ob Team oder Gruppe – gewisse Effekte beeinflussen die Art, wie wir zusammenarbeiten. Und je nach “Zustand” (also Team oder Gruppe) treten sie stärker oder weniger stark auf.

Verantwortung in Gruppen: Der Bystander-Effekt

Wer ist eigentlich zuständig? Wenn viele Menschen eine Situation beobachten, steigt das Risiko, dass niemand handelt – weil jede*r denkt, jemand anders wird es tun. Dieses Phänomen nennt sich Bystander-Effekt.

Beispiel: Eine Person äußert Bedenken zu einem Projektproblem in einem großen Meeting. Alle hören zu, aber niemand reagiert oder bietet Hilfe an. Jeder denkt: „Jemand anders wird sich schon darum kümmern.“

Was tun?

• Verantwortung explizit zuweisen: „Lisa, kannst du das übernehmen und uns nächste Woche ein Update geben?“

• Direkte Ansprache statt offene Fragen: „Max, wie schätzt du die Situation ein?“

• Klare Entscheidungsmechanismen etablieren, damit Aufgaben nicht im Raum stehen bleiben.

Mehr Köpfe, weniger Leistung? Der Ringelmann-Effekt

Ein großes Team bedeutet nicht automatisch mehr Produktivität. Der Ringelmann-Effekt beschreibt, dass individuelle Leistung abnimmt, je größer die Gruppe wird. Verantwortung wird verteilt – und manche machen einfach weniger.

Beispiel: In einem Projektteam mit zehn Leuten verlaufen Diskussionen oft zäh, weil sich einige immer zurücklehnen und auf die anderen verlassen.

Was tun?

• Teams bewusst klein halten: Gruppen mit fünf bis sieben Personen sind oft produktiver.

• Individuelle Beiträge sichtbar machen: Jede*r stellt eigene Zwischenergebnisse vor.

• Rollen und Erwartungen klar kommunizieren, damit sich niemand „verstecken“ kann.

Wenn Zuschauer hemmen: Soziale Hemmung

Manchmal macht uns die Anwesenheit anderer nicht besser, sondern nervöser. Die soziale Hemmung beschreibt, dass Menschen unter Beobachtung bei neuen oder schwierigen Aufgaben unsicherer sind.

Beispiel: Eine neue Kollegin hält ihre erste Präsentation im Team-Meeting und ist deutlich unsicherer als beim alleinigen Üben im Vorfeld.

Was tun?

• Mit Publikum üben, dann präsentieren: Interne Probeläufe helfen, Sicherheit zu gewinnen.

• Eine unterstützende Atmosphäre schaffen, in der Fehler als Lernchance gesehen werden.

• Anerkennung für mutige Beiträge geben: „Super, dass du das vorgestellt hast!“

Gruppendynamik bewusst steuern

Teams und Gruppen sind nicht dasselbe – und psychologische Effekte beeinflussen, wie gut Menschen zusammenarbeiten. Sich dieser Effekte bewusst zu sein macht es möglich, aktiv gegenzusteuern. Ein gutes Team erkennt, wann es in eine unproduktive Gruppendynamik abrutscht und schafft bewusst Strukturen, die Eigenverantwortung, Engagement und psychologische Sicherheit fördern.

In Gruppen kann es natürlich trotzdem sinnvoll sein, bestimmte Prozesse und Formate einzuführen, um Zusammenarbeit zu verbessern. Nehmen wir nochmal die Grafikdesigner*innen aus dem obigen Beispiel: Auch wenn sie kein echtes Team sind, könnten regelmäßige Statusmeetings eingeführt werden, um Wissen auszutauschen, Synergien zu erkennen und sich gegenseitig zu unterstützen. So lässt sich vermeiden, dass wertvolle Informationen in einer Gruppe verloren gehen oder wichtige Entwicklungen nicht transparent gemacht werden. Was eine Gruppe aber häufig nicht braucht: regelmäßige Retrospektiven, Dailys oder gar intensive Team-Workshops.

Bevor in Teamentwicklung investiert wird, muss man sich die Frage stellen: Haben wir es wirklich mit einem Team zu tun, das möglicherweise dysfunktionale Muster entwickelt hat oder handelt es sich nicht doch eher um eine Gruppe?